Wussten Sie, dass...?

Vom Implosionsmanagement zum konnektiven Management

Artikel von Hans M. Verheijke,
Gründer und Chairman der Business Performance Academy

Zwei Beispiele aus unseren aktuellen Projekten haben es gezeigt:
Die Wirksamkeit von Change-Management-Prozessen und der zugehörigen Führungskräfteentwicklung hängt ganz entscheidend vom Verhalten der Führungsriege ab. Bei dem einen Unternehmen führen Leadership-Programme in Zeiten der Reorganisation zu einem erheblichen Anstieg der Motivation und der Unternehmensperformance. Beim anderen Unternehmen wird die prekäre Situation noch weiter verschärft. Demotivation, sinkende Mitarbeiterzufriedenheit und Stillstand sind die Folge. Mit einem zielgerichteten “Explosions-Management” kann man dieser Gefahr entgegentreten und das Unternehmen für eine erfolgreiche Zukunft rüsten.

In herausfordernden Zeiten wie diesen kommen nur wenige Unternehmen um eine Neuausrichtung oder eine vollständige Reorganisation herum. Manche Unternehmen geraten gar in einen Strudel mehrfacher Reorganisation, um mit den schnellen Entwicklungen Schritt zu halten. Nicht selten bleiben dabei die Mitarbeiter auf der Strecke. Nicht nur jene, die ihren Job verlieren, sondern auch die, die im Unternehmen bleiben.

Dem Management kommt hier eine riesige Verantwortung zu. Es muss die Mitarbeiter und Teams durch die herausfordernden Phasen leiten und ihnen helfen, mit der Unsicherheit klarzukommen und sogar Motivation und Leistung noch zu erhöhen. Durchhalteparolen allein sind nicht genug. Jetzt braucht es Strategien, die Energien aktivieren, die Mut machen, die das Selbstvertrauen stärken.
Wir sehen in unserer Projektarbeit immer wieder, dass sich fast 90 % der Reorganisationsmaßnahmen oder Fusionen auf Strategien und Strukturen beziehen. Hieran wird in der Führungsspitze intensiv gearbeitet. Aber was passiert mit der Umsetzung? Wie wird die Neuausrichtung kommuniziert? Wie werden die Mitarbeiter mit ins Boot geholt? Auf diese Fragen haben nur wenige der Change-Manager eine passende Antwort. Nachdem die Planung abgeschlossen ist und die neuen Strukturen entwickelt sind, haben viele Führungskräfte das Gefühl, ihre Arbeit erledigt zu haben. Dabei fängt die eigentliche und wichtigste Arbeit jetzt erst an: Der Rest der Organisation muss für die Neuerungen und Pläne interessiert und motiviert werden.

Veränderungen in Unternehmen werden selten mit Jubel begrüßt. Oft haben die Mitarbeiter schon früher schlechte Erfahrungen mit Veränderungsprozessen gemacht und eine negative Haltung entwickelt. Aussagen wie “Man hat sich wieder was ausgedacht, doch das wird auch bald wieder vorbei sein” oder „Denen fällt auch immer was Neues ein“ prägen die Gespräche der Kollegen.
Die Reaktionen sind verständlich: Meist werden die Reorganisationsmaßnahmen von einer kleinen Führungsgruppe erarbeitet, und das Management holt nicht alle Mitarbeiter und Teams an Bord. Das Fehlen von Transparenz, ein autoritärer Führungsstil und mangelnde Kommunikation lassen keine Identifikation mit der Neuaufstellung entstehen.

Der Prozess einer “kulturellen Implosion” beginnt und greift wie ein Spuk um sich. Mitarbeiter, die mit Ignoranz, Widerwillen oder Ablehnung auf Veränderungen reagieren, erzeugen ein Vakuum im Herzen des Unternehmens, das sich später kaum noch füllen lässt. Angst und Verunsicherung greifen um sich. In Zeiten der Veränderung und Reorganisation denkt der Mensch als erstes an sich selbst: Was bedeutet das für meine Arbeit, bekomme ich einen neuen Chef, werde ich versetzt oder vielleicht sogar gekündigt?

Verunsicherung und Selbstbezogenheit haben eine starke Auswirkung auf die Arbeit und die Ergebnisse. Die Motivation sinkt, die Produktivität geht zurück, defensives Auftreten wird gefördert. Die Mitarbeiter agieren vorsichtig und zurückhaltend. Statt zunehmender Initiative, wie sie gerade jetzt gefragt ist, werden Ideen eher zurückgehalten, um nicht noch mehr Unruhe zu schaffen. Der Kommunikations- und Informationsfluss in der Organisation stagniert und die Veränderungen setzen sich nicht durch. Statt Problem-lösendem Denken und Aktions-gerichtetem Handeln macht sich Untergangsstimmung und reaktionäres Verhalten breit. Man sucht seine Leidensgenossen, um kollektiv zu klagen, die “kulturelle Implosion” verstärkt sich.

Ein solches „Implosions-Management“ weist folgende Merkmale auf:

Die Merkmale eines “Explosions-Management” sind: